外食!メニュー開発 最前線

メニュー開発者は何を思いメニューを作る?開発のウラ側を紹介します

客数の推移

 お店は開店した日から、地域の皆さんとの長年にわたるお付き合いがスタートします。地域の人たちがお店を認知するにしたがって、徐々に来店客数が増えるでしょう。

 一方ですでに名前が知られているチェーン店の場合は異なる動向を示します。地域の子供同士や親子間、親同士など様々なつながりの中で「あそこに○○屋がはいるんだって」「開店は12月9日らしい」といった事前情報が大体出回るようです。

「まちBBS」の掲示板などで話題になることもよくあります。こういうところです。

 こんなふうにチラシが入ることだってあります。

 また、もともとそのブランドがどういう味や雰囲気、価格感なのかはだいたい認知されています。ですので、認知段階はとっくにクリアされています。あとはお客様は実際にその店舗を試してみて、アクセスや実際の客層、雰囲気などを気に入れば使い続けチャンスは広がりますし、そうでなければ足を向けなくなります。認知が十分にされているチェーン店では、初めからいきなり客数マックスを迎えてしまうケースがあったりします(盆や正月などイベント性の高い日を除く)。

 客数の週次推移を類型化してみると、以下のような4類型に分かれます。

 某チェーン在職時の経験でいうと、開店当初から客数が漸増する店はさほど多くありませんでした。国内のある地方の繁華街への出店時に客数の漸増がみられました。これはまだ某チェーンがその地方で認知されていなかったためと考えられます。また、人口増加の著しいベッドタウンへ出店したときには、客数の漸増がみられました。人口増加の恩恵をもろに受けたからでしょう。

 このように、客数が漸増するのは

①出店地域ではさほど認知されていない場合

②出店地域のターゲット人口が増えている場合

と考えます。

 一方で、客数が安定している典型例は駅前立地の店です。駅前立地は客数が初めからかなり安定していて開店後しばらくたっても客数にあまり変化がありません。ただ、たとえば駅前立地なら初めから安定した集客が見込めるかというと、そんなことはありません。店によって様々で、その店の個性というしかないときもあります。全体として、という話で受け止めていただければと思います。

 ショッピングセンターに出した店は急激に週次客数が少なくなっていきます。これは、ショッピングセンター開業時に自分たちの店を開店するケースではさらに顕著になります。ショッピングセンター自体の集客力が飲食店の来客人数に大きく影響するからです。後でこの傾向を定量的に把握する数式モデルを組みましたので紹介します。

 ロードサイド店舗もショッピングセンター立地ほどではないですが、客数が漸減する傾向にあります。

 変形型の典型は、観光地や遊園地そばの店です。GWや海水浴シーズンなどに客数がどっと増えたりします。

 次回は客数の推移を定量的に扱ってみます。

 

※文頭の写真

 オービカ モッツァレラバー 東京ミッドタウン

 都心でも歩道部分が広く、比較的のんびりとできる。

 写真はブラッドオレンジジュース。この日は運転もあったので、飲酒はできず。

 ブラッドオレンジジュースは結構酸っぱいので、イタリアでは氷はいれず、ガムシロップを入れて飲むのだとか。なんかもったいないような、妙な貧乏性が頭をもたげてきてしまう。ガムシロップを入れるのは、ちょっと無理だなぁ。

V(価値)のあげ方

 たまにはレシピの話もしたいと思います。

 味の要素で大事なのは、Aroma、Flavor、Taste、Look、Texture。

 そのなかでもFlavor、これが難しい。フレーバーというのは、飲み込んだ後に鼻腔に残る香りです。アロマというのは口先に食べ物を持ってきたときに初めに感じる香り。テイストというのは舌で感じる味。ルックは見た目。テクスチャーは食感です。

 味は工場で作りこめます。どの醤油をつかうか、油はどれにするか、塩かどを立たせないようにするにはとか、甘味は玉ねぎなのかはたまた味醂なのか。

 ルックは食材の種類と色合い、ボリュームで決められます。ようはお金のかけようで決まるということです。

 アロマは、店でチーズをかけるとか、コショウをパッとふるとか、レモンを絞るとかで何とかなります。

 フレーバーは、アロマに通じますが、ちゃんと残ってくれなければならない。食材の良さがもろに出てしまいます。とくに、工場で処理してきた野菜はもうダメ。次亜塩素酸水などの殺菌剤や微生物が自らを守るためにつくったバイオフィルムを壊すための界面活性剤を使用するのですが、これらが野菜のアロマとフレーバーを殺します。 

 鼻腔にかすかに残る心地よい感覚が、お客様に「また来たい」という気持ちにさせます。

それが何なのか、それは各店が工夫を凝らすところでしょう。

 

 出典)特定非営利活動法人うまみインフォメーションセンター

 

 チーズや味噌、メンマのような発酵物の香り、クミンやショウガなどのハーブの香り、煮込んだ肉とソースの香り、ニンニク玉ねぎ人参セロリを炒めた香り、切りたての野菜の香り、炭で焼いた魚の脂の香り・・・多くの香りが考えられます。

 自分たちの店に存在を許されない香りももちろんあります。香りで人をひきつける、いかがでしょうか。チェーン店にはいささかハードルが高いですが、ものによっては工場でもできる方法もあります。店でやればもっと簡単にできます。

 フレーバーを味方につけて、価値Vを上げていきましょう。

 

 ただ、逆に嫌な臭いがでてしまうと、それだけでアウトです。

 たまにある、魚くさい卵白とか。においが広がりますからね。魚を扱ってないのにたまに食器が魚くさくなってしまうのは、これが原因でしょう。グリストラップのにおいがホールにまで広がってしまっている店とか、二度と行かないです。料理はよくても。それに臭いの厄介なところは、従業員はいつの間にかかぎ馴れてしまうことです。だから、客として来店時に「におうな」とおもっても、「いらっしゃいませ」とにこやかに語りかけてくる従業員はそのにおいにきづいていなかったりします。だから改善が進まないなんてことも。こんなところで価値を下げたくないです。

 

※文頭の写真

 あざみ野駅そばのイタリアンレストラン「イル ボッチョーロ」の生ハム盛り合わせ。生ハムを口に含んで噛み終わってから飲み込んだ、そのあとの香り(フレーバー)、これが生ハムをやめられなくする。イタリアの豚は、今大変なことになってしまった。いつになったら輸入再開できるのだろうか。

V=F/C

VE(Value Engineering、価値工学)といわれる分野で使われる象徴的な式です。

 Value(価値)はFunction(機能)/Cost(価格)であるとするものです。簡単な式ですが、極めて示唆に富むまた使いやすい式です。

 外食分野にももちろん援用可能です。

 お客様に届けるべきものを価値Vとします。たとえば、

・おいしい

・いい時間を過ごせた

・今度誰かを連れてきたい

 こういった様々なポジティブな感情をお客様に持っていただけることを、お客様に提供できた価値Vとします。このVは、価格Cが大きくなると小さくなります。

 価格が高くなるのならば、それだけ機能Fが高いことが必要です。

 500円のものを食べて「値段相応」とおもう一方で、3000円のものを食べて「値段相応」と思ったりもします。これは、期待するFの大きさが違うからです。

 メニュー開発者は、立てた仮説を考慮しながら、このVをいかに高めるかを考えます。

①価格CをあげずにFをあげる、

 これはわかりやすいと思います。

 そのほかにも、

②価格を下げてより手に取りやすくする、

 期間限定半額セールとか、在庫一掃30%OFFなんかが、このケースです。

③価格も機能も同時に上げるなどとなります。

 ちゃんと原価をかけて内容を良くしてお客様にさらにご満足いただけるように、売価も上げさせていただく。そして単品当たりの粗利額をもっといただく。そんなときの施策です。

④あるいは、機能を下げて、コストをがっつり下げるのもありです。

 ペガサス理論でいうところの「トレードオフ」がこれにあたります。あまり重要でないところを削り落として、その分原価をしっかりと落とすことで、安く提供できます。それによって購買層のすそ野を大きく広げてさらに安くすることができます。多くの飲食チェーン、GUやワークマン、西松屋などの衣料品、1200円カットの理髪店、ダイエーやOKストア、古くは三越も富裕層のものだった呉服を一般庶民に広げる役割を果たしました。西洋の音楽だってかつては一部貴族や教会の独占物で、コンサートホールなどで上演するようになったのはここ200年ほどのことだとか。狭いところに集まって遠くの演奏をみる、いままで音楽を独占していた貴族たちから見れば、チープ化したということになるでしょう。一般大衆化していく過程では多くのものが④の道をたどっています。

 ときとして、メニューは何も変わらないのに、売価だけ上がってしまうと、価値Vは落ちるなんてこともあります。

 これは、消費者の目線にたてばあってはならないことです。インフレ局面でないときには、やるべき手ではありません。ちゃんと価値の向上を踏まえながら売価をあげていくとか、値上げをするための大義名分をちゃんと立たせるなどの工夫が必要です。

 これがインフレ局面だとどうなるか。貨幣価値が落ちていく過程にあるときです。売価をあげないでおくと、貨幣価値の落ちた分だけ実質的なCが下がります。

 つまり、価値Vが勝手に上がることになっていきます。インフレに対して手をこまねいているだけの会社であれば、意図しない価値Vの上昇であり、もしかしたらこれでお客様がつくかもしれません。それを意図的にねらっているかと思われる外食企業もたしかにあります。これは考え方なのでしょうが、従業員の立場としてはつらいかもしれないです。
 私は、貨幣価値の落ちた分は補填しなければならないと考えます。たとえば今のコロナ禍以降の状況です。貨幣価値が落ちた分、原材料費やお給料、賃料や設備投資などの名目費用が上昇します。従業員の雇用環境の維持向上と、将来の成長の原資の確保のため、価格はあげなければならないと考えます。

 どのタイミングでどのくらいあげるべきなのか、それはどうやって考えるのか、いずれかの稿で触れようと思います。

 

※文頭の写真

 娘と作ったわらび餅。TOMIZで買ってきた本わらび粉で作りました。精製度合がそれほど高くないためか、黒い色をしていて、香りは・・「飼葉(かいば)」!馬小屋のにおいを優しくした感じというのでしょうか。一口目はくさいのですが、次からはとてもおいしく感じます。

 娘と共に作れたというだけで、一生の思い出に。V(価値)はとてつもなく高いです。

 

 

その料理は誰のため、何のため 2 - 外食ブランドの分布

 

 仮説を立てるにあたり、誰のため?何のため?のメニューなのかを常に思い浮かべながらレシピや器の選定、販促物の創作にあたることは、そのメニューの「打率」をあげるうえで非常に大事になってきます。

 誰のため?何のため?

 これをよく考えたいです。

 自分の店が誰のためのものなのか、その認識をしっかりとしなければなりません。ご家族連れに支えられているのか、ご家族連れなら下の子は何歳くらいなのか、時間帯によって客層は大きく変わるのか、店によって客層が変わるなら全体としてどういった客層をひきつけているのかなどです。

 加えて、新しい客層を取り込みたい場合、どういった人にきていただきたいのかも整理したいです。

 そういった人たちが、何のために来ているのか、何をしに来ているのか、なぜ選んでくれているのかも考えなければなりません。

 たとえば、平日ランチを考えてみます。平日にランチに使っていただくには、単に「おいしいから」だけではなかなか来てくれないでしょう。

①2歳程度の子連れ30代ママであれば、子供特有の騒ぎ方がある程度は許容される空間を求めます。

②休憩時間のきまっている職場に勤める30代には、「時間が読める」ことも重要です。

年金生活の方であれば、限られた生活費の中で、ご夫婦やお仲間とゆったり落ち着いてご自分のペースで楽しくたべれることが大事です。

 こう見ると、その人のライフステージによっておなじ「ランチ」でもお店に求めることが大きく異なることがわかります。

 さらにいうと、おなじライフステージにいても、価値観は個人でそれぞれ異なります。想像してみて下さい。職場で世帯収入がにたような、おおむね同じような年齢の子供を抱えている同性同士でも、価値観はかなり違うはずです。たとえば子供の学校を考えるとき、私は公立がいいと思っていますが、私立がいいと思っている人もいます。いい悪いというよりも、個人の価値観の違いに過ぎません。

 あるいは、資産や収入は個人の価値観に大きく影響します。もちろん、お金とは関係なく、エコなものがいい、とか、美容より料理に興味をもつなど個人の性格が反映されもします。こういったものを「ライフスタイル」とします。

 個人のライフスタイルの情報をとり、これとチェーンレストランのお店選びにひもづけて、それをマップにしてみました。

 ただし、元データは2016年頃と古いです(会社のデータではありません、念のため)。

 数百人~数千人程度のライフスタイルの情報が得られれば、マップ(地図)にすることができます。

 以前にも書きましたが、たとえば「叙々苑」ユーザーと「牛角」ユーザーとでは資産と年収に大きな差があります。ライフスタイルは大幅に違うはずであり、実際、上記のマップ上では両社はだいぶ離れた場所にプロットされています。

上の図の中の各ブランドを表すプロットの色は、別途行ったクラスター分析のなかで、同一クラスターに属するブランドです。例えば茶色のプロット(「叙々苑」「華屋与兵衛」「つばめグリル」「フォルクス」「柿安ダイニング」)は一つのクラスターに属していますが、(原点ちょっと右の)一見距離のちかい「牛角」と「スタバ」は別のクラスターに属します。これは、平面だと近くだけであって実際には3次元目(実際にはさらにもっとたくさんの次元)があります。紙の裏側に向かう奥行を勘案すると、「スタバ」は「サブウェイ」や「タリーズ」に近いということになります。

その他に、たとえばパスタのくくりで見たとき、「ポポラマーマ」「五右衛門」「カプリチョーザ」は右の「カジュアル・女性受け」としたカテゴリーに入りますが、「サイゼリヤ」「グラッチェガーデンズ」「ジョリーパスタ」は「若年・家族向け」に見事に入っています。サイゼリヤは株式会社サイゼリヤグラッチェガーデンズすかいらーくグループ、ジョリーパスタゼンショーと、経営母体がファミリーレストラン系なんですよね。お客様はそんなことを考えているわけないのですが、敏感に嗅ぎわけているのかもしれません。

 このマップによれば「バーミヤン」が「赤坂離宮」で出てくるような素材をつかった限定メニューをだしても、まず売れないだろうことを意味しています。「誰のためか」がずれています。バーミヤンをよく利用する方のライフスタイルと赤坂離宮をよく利用する方のライフスタイルはかなり離れているはずです。逆もしかりです。想像してみてください。 

 ほんとは、この地図にマーケットサイズやポピュレーションサイズのようなボリュームに関する数値があるとより良いのですが、残念ながらそこまでのデータ取得はできませんでした。

 これはあくまでも地図です。

 このマップをみて、向かうべきところをどこに定めるか、それは、みなさん次第です。

 

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空・雨・傘

 

・空を見上げると、雲におおわれている(事実の確認)

・雨が降るかもしれない              (解釈)

・傘を持っていこう                  (行動・結論)

 空・雨・傘という有名なフレームワークです。

 仮説を立てるとき、わたしもこのフレームワークはよく使います。

 コロナによる需要と供給のバランス崩壊により、すっかり変わってしまった購買環境やインフレの進行に対しては、以下のようフレームを当てはめられます。

 従業員の意識についても下のような空・雨・傘を描けます。コロナ禍によって時短営業、県の認証制度の導入に対する対応、陽性者発生時の消毒やシフトの組みなおし、衛生に対してますます厳しくなるお客様の要求など、様々な新しい対応を求められる一方で、売上が上がりません。店舗従業員だって人間です。そんな中ですさんでいく気持ちをどうつなぎとめられるのかを、メニュー開発の視点から考えてみます。

 どうでしょう?メニュー開発の視点からも従業員の士気鼓舞に貢献できそうな気がしてきます。

 働くみんなのためにも、少しでもいいものをお店に届けるべく、頑張っていきます!

 

 

冒頭の写真:徳川園から眺めた空。犬山成瀬の下屋敷。400年の時に思いを馳せる。自分の働くチェーン400年もたせられるだろうか。

仮説検証はなんのため?動かしたい数字はどれか

 

 仮説をたてて検証をする。最終的に動かしたい数値はなんでしょうか?。いうまでもなく、利益でしょう。利益といっても粗利益、営業利益、最終利益、あるいは限界利益などありますが、店舗人員の稼働計画に影響するほどややこしい商品だったり、設備投資の絡む施策でない限り、商品開発においては粗利益をみればよいでしょう。

 ただ、全社の利益はどれもたった一つの施策で動かせるほど軽い数値ではありません。また、そんなホームランのようなあたり施策は、まずそうお目にかかるものでもありません。

 ではつぎに、利益はなにでできているでしょうか。

 売上高と費用に分解できます。費用は極めて重要ですが、商品開発をする上では色褪せた足枷のような存在で、気分が乗らなくなるので、今は置いておきます。

 売上高を見ましょう!(仕事では費用もしっかり見てください)

 売上高は、単価と客数に因数分解できます。さらにその単価も因数分解もしくは何らかの変数の関数として表すことができます。客数も同様です。



 因数分解で表せるところは ●●✕△△ で、引き算で表せるところは 〇〇-▲▲ で表してみました。わかりやすくするため、単位を付してあります。

 なお、ここではカウンター越しにレジと商品の受け渡しをする店舗のパターンを描いてみました。ハンバーガーなどのファストフードやカフェチェーンで一般的です。「客数」とはせずに、「レジ会計数」としています。この場合はレジにはそのグループの代表者が並ぶなど、注文時にいったい何人が食べるのかわからないのが特徴です。さらに、フードコートに店舗がある場合、グループ内で注文にいく店が割れることがよくあります。グループ内の全員がわたしの店に来てくれればこんなにいいことはないのですが、実際にはそうはいきません。お父さんはラーメン&チャーハン、お母さんは野菜ちゃんぽん、上の子はスパゲッティで下の子はマクドナルドなんてことになり、時間差を考えてそれぞれ買いに行ってみんなで集まってやっと食事、なんてことはよくあります。ファミリーレストランのようなテーブルサービスの店に比べるとその点がやや複雑なので、上記のパターンを描きました。

「売上高をあげろ!」開発の現場にいると、そんな声が経営陣から上がってきます。

そのために何ができるか。売上高をあげるなんで、そんなざっくりした要求を眺めたところで、なにもでてきません。なので、こうして因数分解をして「レジ単価を上げる」「レジ会計数を増やす」と考えます。

 さらに、「レジ単価を上げる」には何ができるでしょうか。商品の単品単価を引き上げるのも有効な場合があります。商品構成グラフを書いて、そのグラフをきれいに整えつつ全体として高価格帯にずらすなどの手をとります。でもお客様にしてみれば、選びやすくなるなど多少のメリットはありますが、基本的には損な話なので、お客様を失うリスクが常にあります。「レジ当たりの注文点数を増やす」のがより穏当な手でしょう。でも、これも「1人当たりの注文点数」と「レジ当たりの喫食人数」に分けて考えることができます。

 こうして、「売上高をあげる」という大目的を因数分解してアクションがイメージできるサイズにまで細かく砕くことができました。さらに個人やプロジェクトチームがテーマとして取り組めるサイズにまで細分化すれば「売上高を上げる」を目的とした実際の開発業務が進行可能となります。

 たとえば、カフェチェーンであれば、「単品単価の上昇」にあたり、季節ごとの商品を去年より少しグレードアップすれば少々値段を高くしても去年並かそれ以上に売れるかもしれません。また、コロナとウクライナ情勢をうけても今ならば、メリハリを付けた価格改定をすればお客様からあっさりと受け入れてもらえるかもしれません。また、「1人当たりの注文点数の向上」にあたり、ドーナッツなどを利益率を抑制して販売すれば、いままでは外のラーメン屋でしっかり食べてきてカフェでコーヒーだけにしていた人を、ラーメン屋ではやや抑えてうちの店で「もう一品」頼んで満腹になるように誘導できるかもしれません。

 このように、「売上」というBig Wordのままでは施策に落とし込みにくいので、より手が出しやすいサイズにまで因数分解していき、そこをゴールとして仮説を立てていきます。

 

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※文頭の写真

 オスロコーヒーのパンケーキ。大判でのっぺらぼうでとっつきの悪い感じが「売上高」のようなBig Word とマッチした。サクフワでかけたシロップが噛むごとにスポンジの間からジュワッ。横のクリームチーズをのせるとトロける感じがさらにプラス。

 パンケーキ、某チェーン店でメレンゲがくさいときがあって、それ以来苦手になってしまったのだが、ここのはうまかった。

仮説をたてて検証する

新たな商品施策を考えるとき、たいていは客層と用途を視野にいれた何らかの仮説を立てていると思います。たとえば、

といった仮説です。”仮説”は”思い込み”と紙一重です。あとはその仮説を検証していくことで、全店舗で実施する価値があるかどうかを決めていくことになります。

 当然ですが、狙うべきお客様はどういう人なのか、どの用途なのかを思い描いています。その施策をおこなうことで、狙った通りのことが起きているかを調べることになります。

 このケースだと検証するべき内容は、

となるでしょう。 

 また、仮説検証とは別に狙ったお客様方を中心にどういう感想をもったかも知りたくなります(苦労の末編み出したアンケートの取り方とその分析方法も別稿でお伝えします)。

 さらに、果たしてビジネス上ちゃんと儲かる話なのか、店舗オペレーションがぐちゃぐちゃになったりしないかも調べておかなければなりません。

 

 そのほかにも例えば、店舗の改装を考えた時、この際思い切って内外装をうんと変えてしまえ!ということが上層部からでてくるときがあります。

 そんなときはほとんど作業指示のようにでてくるので、「なぜやるのか」とか「誰のためなのか」などの基本的な情報がすっぽ抜けてる場合がほとんどです。社長に向かって「その施策は何のために行うのですか?」と聞ける勇気は、大事な家族のいる私には、ありません。

 当然、走りながら考えるのですが、そんな時にたてる仮説はこんな感じです。

 ②のコアターゲットは、平日ディナーの飲酒用途のお客様となりましょうか。

 このケースだと検証するべき内容は、

となるでしょう。

 また、仮説検証とは別に狙ったお客様方を中心に、「内装のいい点・至らない点」についてどういう印象をお持ちになったかも知りたくなります。

 さらに、仮説を検証するのと同時に、果たしてビジネス上ちゃんと儲かる話なのか、オペレーションは大丈夫か(図面ではわかりきらなかった動線や視線、光線反射など)調べておかなければなりません。

 

 また、こんなのもあるかもしれません。文頭の写真のようなおしゃれなスイーツを導入して若い人を呼び込みたい。

 この時の仮説は、

 このケースだと検証するべき内容は、

 検証方法は、

①=注文者に対するアンケート。客層ごとに集計しておきたい。

②=Twitterを確認するのがいいでしょう。"Social Insight"など便利なサイトも多くあります。

③=注文者に対するアンケート。客層ごとに集計しておきたい。

④=注文者に対するアンケート。客層ごとに集計して割合を比較。比率の検定をしておくと、より信頼性も高まります。

 オペレーション大丈夫かどうか、ロスも含めてちゃんと儲かるかどうかも、ちゃんとみます。ぱっと見の判断で申し訳ないのですが、文頭写真の抹茶のお菓子の商品は、実際そこが心配だったりします。

 リスクの確認も重要です。たとえば、女性が本当にたくさん来てしまうと、いままで来てくださっていた男性常連客が逃げることがあり得ます。性別のバランスが崩壊すると、一気に「女性だけの店」「男性だけの店」となってしまうでしょう。性別によって間口を狭めることが「リスク」になるのか、「コアターゲットを捕まえること」になるのか、どちらになるのか、ブランドのイメージをどう作り上げるかにかかっているともいえそうです。

 

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※文頭の写真

 日本茶喫茶 茶縁

 前から気になっていた店。平日の昼前にいったら、いい席ですわれた。10年以上あるのに、休日は満席のイメージしかない。抹茶味、煎茶味の和洋菓子をいただいた。嫁と娘が名古屋にきたら連れてきたい店だな。ほうじ茶ラテ、ふんわりといい香り。砂糖の甘さに香ばしさがしっかりと乗ってきた。料理は塩味に味がのる。甘味は砂糖に香りがのる。